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長時間労働の是正やワーク・ライフ・バランスの向上が企業に求められるようになる中で、業務の在り方を問いながら組織体制・業務プロセスを改革するBPRに注目が集まっています。本記事ではBPRとは何か、業務改善との違いに触れながら解説します。BPRを推進するメリットや、導入にあたってのステップと注意点などをまとめました。
BPRとはビジネスプロセス・リエンジニアリングの略称で、企業の目標を達成することを目的として、業務フローや管理体制、組織構造、それを支えるシステムなどを抜本的に見直し、再構築することです。
BPRは、企業が長期的な成長を遂げるためには、古く非効率なビジネス構造を根本から否定し見直すアプローチが重要であるという考え方に基づいており、1993年『リエンジニアリング革命』（マイケル・ハマー、ジェイムズ・チャンピー共著）の発表により世界的に広く知られることとなりました。
BPRと業務改善は同じ意味で捉えられがちですが、BPRの「R」、Re-engineeringが意味するところは「再構築」です。単なる業務の進め方のみならず、組織体制、経営戦略の領域にも踏み込み、企業のあるべき姿をゼロベースで見直し・検討した上で、ビジネスを成功へ導くプロセスを作り上げます。
いわばBPRは業務「改革」、業務プロセス「改革」であり、既存のルールをベースに検討して、部分最適化を図る業務改善とは根本的に異なります。
まず用語の定義ですが、BPOは「Business Process Outsourcing」の略で、企業の業務プロセスを、一括して外部の専門業者に委託することを指します。一般的に人事・総務・経理などのバックオフィス系の業務がBPOされることが多いです。
RPAは「Robotic Process Automation」の略で、これまで人力でしかできないとされてきた業務を、AIや機械学習等などを活用してシステム化することを指します。
BPRが業務の再構築を目指す業務「改革」なのに対して、BPOやRPAは既存の業務の効率化を図る業務「改善」です。
既に成立しているルールや業務フローをあえて否定し、作り直す過程は労力を要し、時間もかかります。推進する中で批判的な意見も出てくるでしょう。ではなぜBPRが注目を集めているのでしょうか。その理由は次の2点に集約されます。
ご存知の通り、現代の日本においては少子高齢化の急速な進行により、労働人口の減少が深刻な社会課題となっています。これまでと同様の働き方では日本社会が立ち行かなくなってしまいます。
そこで日本政府は2019年より「働き方改革」を打ち出し、長時間労働の是正やワーク・ライフ・バランスの実現を目指し、柔軟な働き方が選択できるようにするための改革を進めています。
単純な業務効率化や業務改善では、労働問題を解決する手段にはなり得ません。一方、業務・組織の在り方を根本から見直すBPRは、この働き方改革の実現を後押しする有効な手法として期待されています。
また、DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進、テレワーク時代への対応が急務となった今、それを実現する意味でもBPRは注目されています。
これまでの日本企業は縦割り・分業型の組織が一般的であり、各々の組織が独立し、決まった範囲の責任を果たすことに注力してきました。専門性を高められるメリットがある一方、組織横断的に取り組む必要のある事業課題への対応は難しくなります。近年のIT化によって組織をまたいだ業務がシームレスに行えるツールが普及しつつありますが、それを担う組織側は適応が遅れているのが現状です。
BPRの推進により、より大きな事業課題にスピード感を持って対応可能な体制を構築し、業務フローを変革することが求められます。
BPRを推進することで、企業が享受できるメリットは次の通りです。
BPRを導入する事前準備の段階で、業務全体のフローを洗い出すことになります。まずは業務を見直す契機になることが大きなメリットとなります。同じような業務を別の部署でそれぞれ行っていたこと、自動化できる業務に長時間かけていたこと、本来行わなくても良い業務の発見など、あらゆる無駄な労力・コストが可視化され、生産性が向上します。
業務フローの可視化が進めば、無駄な業務や労働時間を、思い切って削減できるようになります。すると労働時間を短縮し、長時間労働の是正・働きやすさの改善へと繋げられます。
職場の生産性が向上し、働きやすさが改善されれば、従業員満足度が向上します。従業員は適正な労働時間内で成果を上げられるようになるため、モチベーションもアップするでしょう。
すると、本当に時間を割くべき製品・サービス品質の向上、顧客対応に注力できるようになり、顧客満足度の向上にも繋げられます。
このようにBPRの導入によって、企業経営のみならず、従業員、顧客にも良い影響を与える好循環を生むことができるのです。
では、BPRを推進するPDCAを回すには、どのようなステップを踏めば良いのでしょうか。一般的な検討の進め方をご紹介します。
まずはBPR導入により、どのような目的・目標を達成したいのかを明確にし、BPRの対象とする業務範囲を定めます。
経営層、管理職層、現場の従業員、人事部門など、それぞれ現状の改善点をヒアリングしながら検討を進めます。一般的な業務改善の場合には、現場で働く従業員の業務に重きが置かれますが、BPRで重要視されるのは市場であり、顧客に対して高い価値を提供するにはどうすべきかの視点で検討を行います。
次に、業務内容・業務フロー・組織における課題の洗い出しを行い、改善手段を分析します。業務のフローチャートなどを作成しましょう。
課題の粒度には大小ありますが、大きな課題に的を絞り、解決のための施策を検討します。また、成功確率が高く見込める課題から着手すると良いでしょう。課題の粒度を計るためには、ABC分析（重点分析）や、BSC（バランススコアカード）などのフレームが活用できます。
続いて、洗い出した課題とその解決策を元に、改革のための戦略と実施方法を設計します。具体的な実施方法については、次の章「BPRの手段」で一般的に取られる方法をご説明しています。投資額も試算し、実行に落とすための体制構築を行い、業務フロー、ルールのあるべき姿を描きます。設計後も優先度をつけて着手します。高い効果が見込めるものや、実施の難易度の低いものから実施するのがおすすめです。
戦略設計が完了したら、実行のプロセスへと移行します。社内全体の課題として従業員に意識付けを行った上で、情報共有しながら進めていくことがポイントです。また、BPRは既存の業務を作り変える大きな改革のため、達成までに時間がかかります。中間指標を設けるなどして、途中でも評価ができる状態にしておくことで、効果が出ていないのではないかと従業員に不安を抱かせることなく、進めていくことができます。
実施して終わりにせず、進捗を確認しながら効果測定を行い、最初に定めた目標の達成度を評価することも大切です。評価する中で問題点が発生すれば、改善も行いましょう。定期的な振り返りが新しいBPOやBPRのヒントになります。
BPRの実行手段として、一般的に用いられるものをご説明します。洗い出した課題と自社の状況を踏まえて、適切な手段を選びましょう。
BPRの手段の中で、最も一般的な手法です。業務の仕分けでは、改革範囲内の業務を見直して優先順位をつけていきます。優先順位の高い業務はそのまま継続、優先度の低い業務は廃止やアウトソーシングを検討し、優先度の高い業務に集中できるようにします。
ERPは「Enterprise Resources Planning」の略で、企業の経営資源を統合して管理し、業務の最適化を図るための手法です。ERPを実現するためのシステムをERPソフトと呼び、EPRソフト導入の過程で業務フローが可視化できるため、ERPの導入をそのままBPRの手段として使うことができます。
ERPソフトの導入には、億単位でのコストがかかることもあるため、導入範囲を全社にするのか、拠点のいくつかに絞るのか、などは検討の必要があります。
アウトソーシングとBPOはどちらも外部委託をする、という手法です。アウトソーシングでは、業務の企画や設計は既に自社で済んでいるものを外部に委託しますが、BPOでは、業務の企画・設計まで外部委託をすることになります。優先順位の低い仕事や、バックオフィス系の業務は、アウトソーシングやBPOを選択肢に入れて考えることが多いです。
外部委託する分コストはかかりますが、従業員がコア業務に専念できることで生産性が高まり、全体では黒字になる、という考え方でアウトソーシングとBPOはBPRの手段として挙げられます。もちろん委託費用とそれによる改善幅を検討して、コストと収益のどちらが大きいかを比べる必要があります。
シェアードサービスは、バックオフィス業務など グループ企業の中でも共通する基幹業務を一か所に集約させる手法です。業務を一元管理することで、グループ企業間での違いを無くして効率化を図ることができます。また、管理のナレッジが一か所に集中することで効率的にナレッジがたまり、改善がしやすくなるというメリットもあります。
シックスシグマは、統計学の手法を応用して不良品率の低下や顧客満足度の向上を目指す手法です。統計を使って目指すべき品質の基準を定量的に示し、その達成のために改善を進めていきます。もともとは製造の改善として使用するために作られた手法ですが、顧客満足度の向上など営業などにも応用できるため、現在では広く使用されています。
俗人的な知識やノウハウを社内に共有することで、新しい発想を生み出しやすくする手法です。従来のBPRでは、定型業務の改善が中心でしたが、働き方改革の推進などで、非定型業務の生産性向上も求められるようになりました。ナレッジを会社として収集・共有できる仕組みができることで、これまでその従業員が退職したら失われてしまっていたナレッジも、会社の財産として管理できるようになります。
続いて、BPR導入時の注意点について簡単にご紹介します。
既存の業務を改善するのではなく、業務そのものを変えるBPRでは、綿密な検討が必要です。組織の大変革に繋がるため、とりあえずやってみるという姿勢で始めると、うまくいかなかった時の現場への影響度が高くなってしまいます。現場の反発を受ける可能性も視野に入れた上で、十分に説明をして現場の理解を得ながら検討を進める必要があります。
BPRは提案者だけでは推進できません。現場の従業員を含めて必要性、目的などを事前に共有しておくことが重要です。
BPR推進の目的には、利益向上も含まれます。単なる社内の業務改善に留まらず、BPRによって顧客が求めている価値提供に寄与することを忘れてはなりません。利益向上のためには、顧客満足度が高くなることが重要です。BPRの計画を立てる際は、顧客に価値が提供できるようになっているか、という視点を持って計画を立てていきましょう。
現場が一番顧客視点を持っているので、現場の意見を取り入れつつ計画を立てることで、改革の質も上がり現場の理解も得られやすくなります。
BPRは一度取り組めば終わりというものではありません。常に良い形になるようにブラッシュアップすることが大切であり、効果計測・評価のステップを意識し、常にPDCAを回し続けましょう。
最後に、BPR推進事例として、シヤチハタの提供する電子印鑑サービス「Shachihata Cloud（シヤチハタクラウド）」を導入した企業を2例ご紹介します。
ICTインフラを提供する富士通エフサス様では、働き方改革の実現に向けてBPRに取り組みました。全国約160か所に拠点を持つ同社では、2018年5月の本社移転を機に、物理的な印鑑による決裁手続き・押印手続きといった社内業務の見直しを行い、フリーアドレス化・テレワークの全国展開を行うべく「Shachihata Cloud」を導入しました。
営業部門を中心に現在では約600名が活用するようになり、スマートフォンからも捺印できるようになったことで、業務のタイムロスや移動の手間が解消され、精神的・身体的負担が軽減されました。商談で顧客へ見積を提示するスピードなども向上し、顧客からも高評価を得られるようになりました。
リース業界のパイオニアとして知られる芙蓉総合リース様では、2017年にBPR推進室を立ち上げ、業務プロセスの全社横断的な改革を行いました。その取り組みの一つが業務のペーパーレス化です。
それまで人事・総務関連の申請や承認はすべて紙の書類で行われており、申請書を印刷して押印し、申請先の部署へ届ける手間がかかっていました。申請書を受け取る側でも、承認の押印、書類に穴を空けてファイリング・保存する作業が必要でした。
そこでワークフローの見直しを行い、解決策として「Shachihata Cloud」を導入。これまでの一連の申請・承認業務が簡素化され、スムーズにデジタルへと移行されました。作業時間は大幅に削減でき、承認までのフローが滞ることもなくなり、今では本社のみならず国内拠点を含む全社でShachihata Cloudを活用しています。
これまでご説明した通り、BPRは、業務フローだけでなく組織構造やそれを支えるシステムなどを抜本的に見直し、あるべき姿へと再構築する改革です。ただし、BPRは社内の理解を得ながら進めていく必要があります。確実に大きな効果が見込める場合は、大きな改革にも取り組みやすいですが、基本的には検討しやすくかつ効果が見込まれやすい課題から着手することが望ましいです。電子印鑑サービス「Shachihata Cloud」では、「ビジネスプロセスそのまんま」を提唱しており、従来の紙運用のプロセスを大きく変えることなく、電子化することができます。Shachihata Cloudにはオプションを付けることができ、そのうちの一つにスケジューラ機能があります。機能ごとにバラバラのシステムを導入すると、操作を覚えるのが大変になり、現場の反発が予想されます。オプションをつけることで、ひとつのサービス内で企業の状況に応じてカスタマイズできるので、現場の抵抗も少なく導入できます。まずはトライアル導入から始めてみてはいかがでしょうか。
▶業務効率大幅アップ「Shachihata Cloud」について詳しく知りたい方はこちら
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